Imagen generada con ChatGPT
«Siendo brutalmente honesto, describe mis carencias más evidentes»
El otro día le pedí a ChatGPT que me analizara basándose en todo lo que hemos estado trabajando durante meses, en todo lo que ya sabe de mí, que no es poco.
La respuesta fue inusual por honesta. Esperaba que me lo negara halagándome o que intentara convertir mis defectos en fortalezas a la manera de las corrientes de autoayuda modernas.
Para mi sorpresa, no descubrió nada que me sonara a chino, pero eso no evitó que sintiera cierta incomodidad (incluso vergüenza) al leer de golpe esa radiografía crítica que me pone en una situación comprometida. Eduardo, no paras de construir y no das abasto; te dedicas a perfeccionarlo todo sin haber validado si esa idea merece la pena; no eres capaz de delegar si la decisión es realmente importante; no te cuesta nada proteger la calidad técnica, pero a veces menosprecias el valor de lo que entregas.
Mi primera reacción fue un “ya, pero” que no me creí ni yo. Un poco de esa vanidad que escondemos muy adentro y que solemos vestir de falsa modestia. Al fin y al cabo, llevo más de veinte años desarrollando software, quince de ellos como freelance. He trabajado con organizaciones de todo tipo, desde PYMEs hasta multinacionales, pasando por administraciones públicas. He resuelto problemas complejos: migraciones, problemas de rendimiento, integraciones enrevesadas, proyectos heredados…
La maldición de poder construir casi cualquier cosa
Siempre he pensado que tengo un perfil muy completo y competitivo. Y aunque sigo creyéndolo, nunca me había planteado que el problema podía venir por ejecutar más de la cuenta. Me gusta idear, inventar y construir. ¿Me surge una duda? Planteo un prototipo. ¿Detecto una tarea repetitiva? La automatizo. ¿Se me empiezan a acumular los proyectos? Desarrollo un sistema para gestionarlos. ¿Encuentro limitaciones en ese sistema? Implemento otro para supervisar al primero. Es la pescadilla que se muerde la cola.
He llegado a tener más de treinta iniciativas en distintos estados de maduración. Algunas eran experimentos pequeños, mientras que otras eran ambiciosas. Debo decir que no sólo eran proyectos profesionales. Había de todo: productos comerciales, herramientas internas, proyectos cívicos, libros, aplicaciones móviles, fábricas de proyectos…
Visto desde fuera, se puede ver como una capacidad de ejecución extraordinaria, pero para mí es el clásico “quien mucho abarca, poco aprieta”. Ya me lo dijo mi primer jefe hace más de veinte años:
«Te dispersas mucho»
Me caló hasta el fondo.
Me resulta fácil pasar de la idea al diseño de la arquitectura, a la implementación, y de ahí a la promoción y el crecimiento (cuántas veces no me habré hecho rico en mi imaginación). Pero claro, la idea que no pesa pronto pasa a ser un compromiso invisible que ocupa espacio mental y desplaza otros pensamientos. El coste rara vez está en los pequeños detalles, como crear el repositorio o preparar la infraestructura, sino en la foto completa. Cada proyecto abierto es un dedito que de vez en cuando me toca en el hombro reclamando atención. Incluso cuando no estoy trabajando en él, sigue ahí. Tengo que decidir si lo mantengo abierto, si tengo que actualizar dependencias, revisar una incidencia, o responder a alguien. Son muchos detallitos que por sí solos son insignificantes, pero que en suma resultan agotadores.
¿Cuál fue mi respuesta? Parar no iba a ser, no. Me dije: “Tienes que intentar industrializar todo esto”. Así que me puse a crear agentes, automatizaciones, documentación automática, controles de costes, mecanismos para conservar la comprensión técnica aunque el código avance más rápido que mi capacidad para revisarlo, etc. Y ojo, buena parte de ese trabajo tiene sentido y seguiré llevándolo a cabo. Pero llega un momento en que tienes que parar y reconocer que más no tiene por qué ser mejor, y que todos tenemos límites aun contando con herramientas que lo aceleran todo.
La indiferencia del mercado
¿Cuál es el cliché más manido cuando en una entrevista de trabajo te preguntan por tu principal defecto? ¡Bingo! El perfeccionismo. Casi todos lo hemos usado alguna vez para intentar convertir el defecto en virtud. No es cuestión de ser un conformista al que le da igual cómo quede lo que entrega. Hay que tener un estándar mínimo. Pero no podemos dejar que la excelencia técnica sea un refugio para no entregar, para no lanzar, para no dejar de iterar. Lo he visto tanto en mí mismo como en muchas startups: siempre hay un buen motivo para seguir puliendo el producto.
Pero al mercado eso le da igual. Puedes tener un producto técnicamente impecable que no le importe a nadie. Un producto por el que nadie esté dispuesto a pagar porque te has obsesionado con hacerlo “perfecto” según tu criterio, no según el criterio de una validación sistemática. El mercado puede ignorar un producto que no falla, que hace lo que promete y que tiene un precio razonable, pero que nadie había demandado. Aquí la clave está en no confundir actividad con progreso, algo que yo he hecho en más de una ocasión.
Lo que no se factura, no existe
Quien más, quien menos, ha regalado su trabajo alguna vez. Yo lo he hecho. Funcionalidades fuera de alcance, horas no facturables, análisis y asesoría que no me habían contratado… Unas veces por mantener una relación comercial, otras porque resolverlo me llevaba poco tiempo, o porque parecía más incómodo explicar que aquello tenía un coste que hacerlo directamente.
Un día te das cuenta de que los regalos no siempre se agradecen, incluso pueden llegar a convertirse en una expectativa o en una fuente de quejas. Antes atribuía el problema al cliente que no valoraba el esfuerzo. Y sí, algunos no lo valoraban, pero el límite tendría que haberlo fijado yo.
Mi dificultad no está en vender (de hecho, se me da bastante bien), sino en proteger el valor del servicio una vez contratado. Mi instinto me dice que es mejor resolver, ya sea ampliando un poco el alcance, absorbiendo una dificultad imprevista, o añadiendo algo que considero necesario sin que el cliente lo haya pedido. Vistas individualmente, son decisiones insignificantes, pero que provocan un gran desgaste cuando las miras en conjunto.
Un piso más arriba
Me cuesta delegar.
Esta frase me ha costado especialmente.
He dedicado grandes esfuerzos a crear mecanismos para que mis agentes puedan ejecutar trabajo con mayor autonomía. Les pido que investiguen, implementen, prueben, documenten y (no siempre) lancen sin que yo tenga que supervisar cada paso. Y al mismo tiempo, quiero comprender las decisiones, controlar el gasto, revisar los riesgos, conservar trazabilidad, auditar los resultados y evitar que la velocidad de producción destruya mi conocimiento sobre el proyecto. Incluso quiero que me ayuden con la promoción y el crecimiento de mis proyectos.
La automatización, en mi caso, no ha eliminado el cuello de botella, sino que lo ha desplazado. Podríamos decir que lo ha subido al piso de arriba, el de las decisiones.
Antes revisaba código. Después empecé a revisar planes, criterios de aceptación, informes de costes, documentación, evidencias y decisiones tomadas por los agentes. Había delegado la ejecución, pero el criterio seguía concentrado en mí. Y aunque espero seguir manteniendo el criterio (¿qué me quedaría, si no?), creo que voy a tener que empezar a tolerar resultados que yo habría resuelto de otra forma. Tengo que dejar mi ego a un lado y aceptar que no todo tiene por qué estar bajo mi escrutinio. Y esto conecta con la reflexión sobre el mercado: que sean quienes están dispuestos a pagar los que validen. Mi misión es construir sistemas capaces de generar productos estables, seguros y usables.
Levantar el pie
Veo un hilo conductor en todas estas limitaciones, y es que no estoy decidiendo con suficiente dureza dónde merece la pena concentrar mi tiempo. Podemos aplicar la regla de Pareto para simplificarlo: debería dedicar más atención a ese 20% que produce la mayor parte de los resultados, y bastante menos al resto. Así que toca ponerme límites a mí mismo. ¿Esto es incómodo? Sí, sin duda. Llevo mucho tiempo haciendo las cosas de una manera, y eso genera una inercia difícil de contrarrestar de un día para otro.
¿En qué se traduce todo esto? Por una parte, tendré que ser más crítico a la hora de aceptar un proyecto o decidir si continúa. Tendré que agilizar mis procesos de decisión para que me consuman menos tiempo y energía. Tendré que vigilar mucho más el trabajo fuera de alcance incluso aunque parezca trivial. Y tendré que aceptar delegar más sin perder la visibilidad necesaria de lo que estoy construyendo.
Esto es el inicio. No he resuelto estos problemas y ni siquiera he demostrado que mis recetas sean válidas. Hablar de una transformación ya completada convertiría este artículo en una de esas exhibiciones de vulnerabilidad donde el defecto siempre termina siendo una fortaleza bien maquillada.
Después de más de veinte años optimizando sistemas, era cuestión de tiempo que me tocara hacerlo conmigo.
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